Аннотация. В статье систематизированы этапы развития аутсорсинга административных расходов банков в мире. Обосновано предпосылки необходимости внедрения регулирования аутсорсинга административных расходов банков Украины на современном этапе и осуществлена разработка структуры положения по аутсорсингу. Определены «стратегические» и «несущественные» статьи административных расходов банка, не подлежащие передаче в аутсорсинг. Разработана рекомендательная форма ежеквартальной отчетности по показателям административных расходов банков.
Ключевые слова: административные расходы, управление административными расходами банков, стратегические расходы банка, показатели административных расходов банка.
Економічні науки
УДК 336.71
Губай Микола,
аспірант кафедри банківської справи КНТЕУ
Губай Николай,
аспирант кафедры банковского дела КНТЭУ
Hubai Mykola,
doctoral student of
Kyiv national University of Тrade and Economics
РЕГУЛЮВАННЯ АУТСОРСИНГУ АДМІНІСТРАТИВНИХ ВИТРАТ БАНКІВ В УКРАЇНІ
РЕГУЛИРОВАНИЕ АУТСОРСИНГА АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ БАНКОВ УКРАИНЫ
REGULATION OF OUTSOURCING OF ADMINISTRATIVE COSTS IN UKRAINIAN BANKS
Анотація. У статті систематизовано етапи розвитку аутсорсингу адміністративних витрат банків у світі. Обгрунтовані передумови необхідності впровадження регулювання аутсорсингу адміністративних витрат банків України на сучасному етапі та здійснено розробку структури положення з аутсорсингу. Визначені «стратегічні» та «несуттєві» статті адміністративних витрат банку, що не підлягають передачі у аутсорсинг. Розроблена рекомендаційна форма щоквартальної звітності за показниками адміністративних витрат банків.
Ключові слова: адміністративні витрати, управління адміністративними витратами банків, стратегічні витрати банку, показники адміністративних витрат банку.
Аннотация. В статье систематизированы этапы развития аутсорсинга административных расходов банков в мире. Обосновано предпосылки необходимости внедрения регулирования аутсорсинга административных расходов банков Украины на современном этапе и осуществлена разработка структуры положения по аутсорсингу. Определены «стратегические» и «несущественные» статьи административных расходов банка, не подлежащие передаче в аутсорсинг. Разработана рекомендательная форма ежеквартальной отчетности по показателям административных расходов банков.
Ключевые слова: административные расходы, управление административными расходами банков, стратегические расходы банка, показатели административных расходов банка.
Summary. Stages of outsourcing of world bank’s administrative costs were systematized. Preconditions of outsourcing administrative costs regulation implementation in Ukrainian banks was provided. Draft of banking administrative cost’s regulation was developed. There were defined not outsourceable "strategic" and "non-material" articles of banks’ administrative costs. Quarterly report on banks’ administrative costs was developed.
Key words: administrative costs, management of administrative costs of the bank, bank’s strategic costs, administrative cost’s indicators in banks.
Постановка проблеми. Світова фінансова криза 2009-2012 рр. призвела до перегляду банками світу способів оптимізації їх адміністративних витрат [1]. На перший план вийшли такі способи, як скорочення витрат на персонал та аутсорсинг адміністративних витрат [2]. Останній, паралельно із розвитком регуляторних вимог, з 2000-х років активно застосовується банками ЄС та США. Для банків України питання передачі адміністративних витрат на аутсорсинг постало одночасно з пошуками підвищення рентабельності їх діяльності у 2012-2016 рр. В той же час, в Україні не розвинене законодавче поле у сфері регулювання аутсорсингу банківських послуг, що може стати дерелом потенційних ризиків для банківської системи у середньостроковій перспективі.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідженню аутсорсингу витрат присвячені наукові публікації, авторами яких є зарубіжні вчені С. Баден-Фуллер, Д. Брюс, Л. Вілкокс, С. Вілсон, Д. Браун та інші. Питання аутсорсингу адміністративних витрат банків у наукових працях є малодослідженим, зокрема, до його розробників слід віднести зарубіжних науковців Т. Нікітіну, С. Волченкова. Останні досліджували теоретичні основи, організаційні аспекти та міжнародну практику аутсорсингу банківських витрат. Основний розвиток у регуляторному аспекті в цій сфері привнесено директивами міжнародних агентств з регулювання діяльності банків. До них належать: Базельський комітет з питань банківського нагляду, Комітет з Європейського банківського нагляду, органи регулювання ЄС.
Мета статті полягає у обгрунтуванні необхідності регулювання аутсорсингу адміністративних витрат в банках України на сучасному етапі розвитку банківської системи. Для досягнення цієї мети нами були поставлені такі завдання:
Результати дослідження.
Як спосіб ведення бізнесу, аутсорсинг бере витоки в 60-х роках ХХ століття. У цей період на великих підприємствах створювалися відділи, спеціалізація яких була спрямована на електронну обробку документів. Фірми менших масштабів, що не мали такого технічного оснащення, були змушені звертатися до центрів для обробки власних даних. У середині 70-х років в Німеччині вже існувало близько 400 таких компаній, а їх оборот перевищував мільярд німецьких марок [3].
Доцільність часткової передачі певних напрямків діяльності зовнішнім підприємствам була обумовлена такими факторами:
Свій початок розвиток аутсорсингу у банках бере з практики оптимізації витрат на зберігання цінних паперів на початку 70-х років ХХ століття. На цьому етапі відбулося осмислення того, що будь-яка діяльність не може бути повністю самостійною, і назріла потреба власні обов'язки в неповній мірі перекласти на плечі інших організацій, які мають відповідні можливості в плані оснащення і кваліфікації. Більшою мірою це стосується процесів другорядного призначення. З цією метою в банках поступово почали передаватися в аутсорсинг непрофільні функції: охорона, комунальні послуги, послуги з прибирання, канцелярські послуги тощо. Однак, з розвитком інформаційних технологій у 80-х роках ХХ століття банки переходять на аутсорсинг й у сфері інформаційних технологій. Аутсорсинг процесів інформаційного забезпечення широкого розвитку отримав в 80-х роках попереднього століття. Лідером вважається IBM Global Services. У цей період банки теж переходять на аутсорсинг у сфері інформаційних технологій.
З 90-х років ХХ століття банки започаткували передачу у аутсорсинг окремі напівпрофільні напрямки діяльності (наприклад, підбір та управління персоналу, облік банківських операцій). При цьому, компанія-аутсорсер стала повноцінним партнером банку, а відтак, брала на себе
Рис. 1 Етапи становлення аутсорсингу в зарубіжних банках
частину ризиків, що обумовило необхідність становлення банківського нагляду та регулювання ризиків у сфері аутсорсингу адміністративних витрат банків (рис. 1).
На рубежі 1990-2000-х років у країнах ЄС почали формуватися перші директиви та рекомендації щодо регулювання ризиків аутсорсингу. На рівні органів державного регулювання банківської діяльності уряди країн зіштовхнулися з проблемою неможливості контролювати діяльність компаній-аутсорсерів, діяльність яких значною мірою впливала на фінансову стабільність як окремих банків, так і банківської системи в цілому. Основними інститутами, що займалися розробкою та впровадженням рекомендацій були: Базельський комітет з питань банківського нагляду, Комітет з Європейського банківського нагляду, Міжнародна комісія з цінних паперів тощо. Цими органами були розроблені наступні регулюючі документи:
У середині 1990-х рр. ХХ століття розвиток інтернету та супутникових комунікаційних технологій призвели до виокремлення дистанційного обслуговування клієнтів (так звані колл-центри з прийняття їх дзвінків) і розробки програмного забезпечення з усіх робіт, що віддаються на аутсорсинг. Індустрія колл-центрів надзвичайно чутлива до будь-яких можливостей економії на трудових витратах, тому як тільки стало можливим за допомогою комунікаційних технологій задіяти відносно дешеву робочу силу в країнах, що розвиваються, забезпечення цих послуг стало швидко переводитися за кордон. Основними труднощами, з якими зіткнулися компанії-замовники, при переведенні колл-центрів – це мовна підготовка фахівців і технічні умови для забезпечення роботи колл-центрів. Мовне питання вирішувалося правильним вибором країни, де необхідна мова є другою офіційною мовою або має сильні позиції. Так, для компаній з США найбільш привабливими завжди були Філіппіни та Індія.
Наприкінці 1990-х – початку 2000-х років у світі активно на рівні центральних банків та/або фінансового регулятора розроблялися положення/інструкції/рекомендації щодо аутсорсингу. Зазвичай, вимоги діяльності висувалися до фінансових, кредитно-інвестиційних та страхових установ. Варто зазначити, що серед перших країн, де було впроваджено регулювання, були такі: США, Англія, Франція, Німеччина. Поступово регулювання розповсюдилося і на країни-постачальники послуг (наприклад, «Guidelines on outsourcing» (у пер. з англ. керівництво з регулювання аутсорсингу), опубліковані у Сингапурі у 2014 році). Тобто, регулювання аутсорсингу адміністративних витрат історично розвивалося від країн-споживачів до країн-постачальників послуг. Важливого значення набувають принципи з аутсорсингу, розроблені Базельським комітетом.
Одним із важливих пунктів регулювання аутсорсингу адміністративних витрат, на нашу думку, є розуміння відповідальності кожної зі сторін процесу, до яких слід віднести:
Згідно з «Методичними рекомендаціями щодо організації та функціонуваня системи ризик-менеджменту в банках», правління банку може делегувати частину своїх функцій та повноважень створеним ним профільним комітетам (наприклад, комітету з управління активами та пасивами, тарифному комітету, кредитному комітету тощо) [7]. Звичайною практикою серед банків, що здійснюють аутсорсинг адміністративних витрат є створення комітету з аутсорсингу. Доцільним, на нашу думку, є також виокремлення внутрішніх учасників процесу аутсорсингу адміністративних витрат. До останніх слід віднести:
До функцій Комітету з аутсорсингу адміністративних витрат належать:
У різних країнах по-різному виділяють учасників процесу аутсорсингу адміністративних витрат. Так, у Австралії та Пакістані функції наглядової ради та топ-менеджменту банку ототожнюються, в той час, як у таких раїнах як Сингапур, Канада, Індія, навпаки, розрізняються [8,9,10,11]. Беручи до уваги той факт, що, зазвичай у менш економічно розвинених країнах світу створюється більшість центрів з надання аутсорсингових послуг (до них належать Філіпіни, Сингапур, Індія, сучасним слід вважати підхід по їх відокремленню. Спробуємо розділити та обґрунтувати функціональні обов’язки кожної зі сторін процесу аутсорсингу адміністративних витрат (рис. 2).
Рис. 2. Розподіл функціональних обов’язків суб’єктів процесу аутсорсингу адміністративних витрат (розроблено автором на основі політик регуляторних органів іноземних країн)
До основних функцій регулятора банківського ринку (Ради НБУ) згідно Закону України «Про банки та банківську діяльність» належить, зокрема, контроль за ефективністю функціонування системи управління ризиками [7]. Функції наглядової ради та топ-менеджменту відрізняються. Це пов’язано з необхідністю розмежування інтересів щодо встановлення та дотримання принципів та рівня «апетиту» до аутсорсингу адміністративних витрат. На відміну від керівництва банку, основне завдання компанії-аутсорсера – отримання прибутку. Однак, при цьому очікується, що остання забезпечить погоджені рівень та якість наданих послуг. За даних обставин важливою є можливість негайного розірвання договору з боку банку (як механізм захисту від негативного впливу).
Як згадувалося вище, суб’єктом регулювання аутсорсингу адміністративних витрат повинен стати НБУ як регулятор банківської системи України. Пропонуємо функціональні обов’язки департаментів НБУ із основними функціями у сфері регулювання аутсорсингу адміністративних витрат розподіляти у наступний спосіб (табл. 1)
Таблиця 1
Основні завдання підрозділів НБУ у сфері регулювання аутсорсингу адміністративних витрат
|
Назва департаменту в НБУ |
Функції з регулювання аутсорсингу |
|
Департамент управління ризиками |
- розробка та перегляд положення/ інструкції з регулювання аутсорсингу адміністративних витрат в Україні - розробка та вдосконалення методів регулювання ризиків аутсорсингу |
|
Департамент статистики та звітності |
- організація та управління системою показників статистичної звітності з аутсорсингу адміністративних витрат
|
|
Департамент банківського нагляду |
- аналіз статистичних показників аутсорсингу адміністративних витрат та інформування управління ризиками в разі значних відхилень |
|
Департамент інспекційних перевірок |
- перевірка достовірності звітності з аутсорсингу адміністративних витрат під час виїзних перевірок |
|
Департамент внутрішнього аудиту |
-перевірка доцільності та якості аутсорсингу власних функцій та напрямів НБУ |
Як видно з табл. 1, основний функціонал повинен бути закріплений за Департаментом з управління ризиками, в той час як перевірка звітності повинна проводитися комплексно департаментами статистики та звітності, банківського нагляду та інспекційних перевірок.
На основі виїзних та безвиїзних перевірок НБУ можуть прийматися такі рішення:
Наразі в України не існує законодавчих актів щодо регулювання аутсорсингової діяльності у сфері послуг. До основних передумов розробки та запровадження регулювання аутсорсингу адміністративних витрат в Україні слід віднести наступні.
Глобалізація процесу аутсорсингу банківських послуг. Глобалізація процесу аутсорсингу разом із зосередженням зусиль на оптимізації адміністративних витрат в останні десятиріччя стали передумовою створення низки вищезгаданих рекомендацій/ положень на державному та міжнародному рівнях. Ці рекомендації/положення повинні бути взяті за основу при формуванні національних положень з регулювання аутсорсингу адміністративних витрат, в тому числі при розробці адекватних систем моніторингу ризиків.
Реформування банківського сектора України (зменшення кількості відділень). Як видно з рис. 3, регіональна мережа банків в Україні за останні 6 років скоротилася на 37% [12].
Рис. 3.Динаміка кількості відділень у банках України у 2009-2016 роках
Водночас, все більше банків декларують у своїх річних звітах закриття/трансформацію існуючих відділень як метод оптимізації адміністративних витрат. Це свідчить про оптимізацію адміністративних витрат та частковий перехід у сферу онлайн-обслуговування як концептуально нову модель розвитку. Слід зауважити, що достатньо актуальним на сьогодні для України є перехід на модель дірект-банкінгу.
Прикладами банків без відділень (так званих «direct banks») у світі є «ING Direct» (присутній у таких країнах як Австралія, Австрія, Франція, Німеччина, Італія), «mBank» (належить «Commerzbank», присутній у Польщі, Чехії, Словаччині, третій за величиною за кількістю клієнтів у роздрібному сегменті Польщі), «First Direct» (належить «HSBC bank», присутній у Великобританії). В основному, це дочірні структури великих банків, що працюють у сегменті онлайн та мають змогу підтримувати співвідношення CIR нижче 55%.
Концентрація зусиль банків світу на оптимізації адміністративних витрат в тому числі скорочення багатьох непрофільних функцій, їх передача у аутсорсинг. Одним з основних напрямів оптимізації адміністративних витрат банків є скорочення непрофільних функцій. Останнє є передумовою створення незалежних комерційних організацій – компаній-аутсорсерів. Як свідчать дослідження консалтингових агентств, ріст кількості компаній-аутсорсерів у країнах Азії з початку 2000-х років був у середньому 35% в рік (2009-2015 роки – 25%) [13].
Відсутність систем моніторингу ризиків, пов’язаних з аутсорсингом адміністративних витрат банків. Метою регулювання ризиків аутсорсингу адміністративних витрат є забезпечення стабільності у банківській системі за допомогою контролю ризиків, що виникають на стороні аутсорсингових компаній при передачі суттєвих процесів на аутсорсинг. На сьогодні процес управління ризиками аутсорсингу адміністративних витрат не описаний ні в Методичних рекомендаціях щодо організації та функціонування систем ризик-менеджменту в банках, ні в Методичних рекомендаціях щодо організації корпоративного управління в банках.
Завданнями регулювання ризиків аутсорсингу адміністративних витрат в Україні мають стати:
Зокрема, відповідно до положень Базельського комітету з питань банківського нагляду, до основних ризиків аутсорсингу, що потребують регулювання належать [14]:
До основних ризиків аутсорсингу, що можуть призвести до додаткових адміністративних витрат (штрафи, пені тощо), на нашу думку, належать наступні:
Прикладом втрати контролю за основними операціями банку може бути незнання персоналом методики розрахунку нормативів адекватності капіталу, оскільки вони довгий час могли рахуватися компанією-аутсорсером за допомогою власних розрахункових файлів/підходів. За таких обставин відтворення інформації за певний проміжок часу стає економічно недоцільним, або навіть неможливим. Це може стати причиною незадовільних аудиторських висновків у процесі зовнішнього аудиту та штрафів від регулятора за викривлення статистичної/фінансової звітності.
Прикладом настання ризику втрати конфіденційної клієнтської інформації є втрата компанією-аутсорсером внутрішніх даних клієнтів, що викорстовувалися при побудові кредитного скорингу. Загальнодоступною може стати інформація щодо миттєвої ліквідності клієнтів або інформація про суми на власних рахунках в інших банках. Витік такої інформації може спровокувати паніку серед клієнтів та суттєві проблеми ліквідності у банку.
Наразі законодавством України не заборонена передача на аутсорсинг основних функцій, що визначають банк як юридичний та економічний суб’єкт діяльності (а саме, надання кредитів та залучення депозитів), тобто, немає заборони на аутсорсинг депозитної діяльності та облікової діяльності. При цьому втрата контролю за цими процесами з боку топ-менеджменту може стати передумовою ризику неповернення коштів вкладникам. Ризик розкриття конфіденційної інформації про клієнтів може виникати за умови недотримання компанією-аутсорсером стандартів безпечної обробки та шифрування даних. Витік значної кількості клієнтських даних може спричинити паніку на ринку банківських послуг, та що найбільш важливо, погіршити репутацію інших банків, що працюють за моделлю «direct-banking».
Ризик невчасного подання/викривлення фінансової звітності виникає при недостатній кваліфікованості компанії, що надає послуги чи спробі топ-менеджменту перекласти відповідальність за підготовку фінансової та статистичної звітності на третіх сторін (що прямо заборонено базельськими принципами аутсорсингу [14]).
Слід очікувати, що з виходом України з фінансової кризи при одночасному рості доходів населення великі іноземні банки, основуючись на іміджі материнських груп почнуть відкривати установи за типом франшизи у корпоративному та роздрібному сегментах. Для доведення правоти нашої думки проведемо SWOT-аналіз (рис. 4)
|
Сильні сторони («S») |
Слабкі сторони («W») |
|
- низький поріг входу на банківський ринок України - низький рівень конкуренції (лише два банки працюють за подібною моделлю) - значна недовіра компаній та населення до існуючих банків на ринку |
- високий рівень корумпованості органів державного регулювання - низький рівень доходів населення - законодавча незахищеність іноземних інвесторів, існуючі обмеження на репатріацію прибутків - швидка зміна законодавства
|
|
Загрози («O») |
Можливості («T») |
|
- подальша девальвація національної валюти (трансляційні збитки) - незначний ріст ВВП країни у середньостроковій перспективі (до 3%) - політична нестабільність |
- трансформаційні процеси у банківському регулюванні - малорозвинений ринок онлайн-банкінгу (наразі лише один конкурент – «Приватбанк») - малорозвинене роздрібне онлайн-кредитування |
Рис. 4 SWOT-аналіз передумов впровадження дірект-банкінгу в Україні
Отже, як бачимо з рис. 4, попри існуючі перманентні проблеми економіки в Україні досить перспективною є ніша дірект-банкінгу. За існуючої ситуації грамотне управління ціноутворенням дозволить одразу ж захопити суттєву частку ринку як у корпоративному сегменті, так і у онлайн-мікрокредитуванні. Враховуючи вищесказане, передбачається розвиток ринку аутсорсингу та поступову підготовку до переходу на модель діяльності за типом «direct-banking» (у пер. з англ. «прямий банкінг») у найближчі 5-7 років в Україні. Це також виступає передумовою регулювання ризиків аутсорсингу адміністративних витрат в банках України.
Основними напрямами регулювання ринку аутсорсингу в Україні мають стати:
Пропонуємо до статистичної звітності банків, що регулярно подається до НБУ, додати наступну форму, розроблену нами з урахуванням зарубіжного досвіду та діючого законодавства України (табл. 2).
Таблиця 2
Рекомендаційна форма подання статистичної звітності банками України щодо аутсорсингу адміністративних витрат (щоквартальна)
|
Перелік питань |
I кв |
II кв |
III кв |
IV кв |
|
1. Питома вага витрат на аутсорсинг у адміністративних витратах (постатейно) |
А1 |
… |
… |
А4 |
|
2. Перелік статей адміністративних витрат, що частково чи повністю передані в аутсорсинг |
B1 |
… |
… |
B4 |
|
3. Кількість договорів аутсорсингу у звітному періоді |
C1 |
… |
… |
C4 |
|
4. Кількість договорів, що були передані на субаутсорсинг |
D1 |
… |
… |
D4 |
|
5. Кількість договорів, та перелік статей, де остаточний ризик невиконання переходить на банк |
E1 |
… |
… |
E4 |
|
6. Рівень покриття договорами внутрішньо групових** послуг з аутсорсингу (за наявності) |
F1 |
… |
… |
F4 |
|
7. Наявність «метрик» (критеріїв) якості наданих послуг, що зафіксовані у договорі (так/ні) |
G1 |
… |
… |
G4 |
|
8. Чи засідав комітет по аутсорсингу на засіданні правління у звітному періоді? (так/ні) |
H1 |
… |
… |
H4 |
*Примітка: розроблено автором самостійно
**До внутрішньогрупових послуг відносяться послуги аутсорсингу надані в середині банківської групи безвідносно до географічного розміщення
Дану форму пропонуємо складати з метою контролю аутсорсингу щоквартально, оскільки договірні відносини, як правило, встановлюються у строк 1-2 місяці. Перелік статей адміністративних витрат, що передані в аутсорсинг, дозволить визначити, чи потенційно були встановлені нові договірні відносини, не відображені у пункті 2 табл.2. Питома вага статей аутсорсингу одночасно є критерієм визначення «матеріальності» аутсорсингу (див. нижче критерії Базельського комітету) та виступає проактивним елементом самоконтролю банку при тестуванні договорів аутсорсингу.
Найбільш дискусійними та неоднозначними у трактуванні є обгрунтування того, чи має функція банку статус стратегічної та які критерії слід використовувати при визначенні матеріальності аутсорсингу адміністративних витрат.
Базельський комітет, усі види діяльності банку поділяє на [14]:
Безпосередньо у тексті документу, окрім консалтингових послуг у сфері законодавства та оподаткування, відсутній повний перелік «суттєвих» та «стратегічних» статей. Це, перш за все, пов’язано з відсутністю чітких ознак «суттєвості» та «стратегічної складової» операцій. Ознакою «несуттєвості» операцій є непритаманність їм значного ризику та неможливість значною мірою вплинути на ведення бізнесу. Одночасно керівництво банку повинно мати можливість керувати та нести усі ризики за операції, що були передані в аутсорсинг, а регуляторні органи – мати здатність проводити їх аудит. Спробуємо обгрунтувати та віднести статті адміністративних витрат банків України до однієї з трьох категорій (табл. 3).
Таблиця 3
Перелік та обґрунтування приналежності функцій банку до стратегічних
|
Функція |
Група |
Обгрунтування |
|
Ризик-менеджмент |
стратегічні |
Управління ризиком банку прямим чином впливає на його прибутковість. «Плата» за ризик та прийнятий на себе ризик не є адекватними для аутсорсингової компанії. Це означає, що остання ніколи не буде нести достатньої фінансової відповідальності за прийняті рішення. |
|
Комплаєнс |
стратегічні |
Належить до внутрішніх функцій, відсутній активний ринок надання даного виду послуг. |
|
Внутрішній аудит |
стратегічні |
Проведення внутрішнього аудиту вимагає безпосередньої перевірки («на місці») банківських процесів, що суперечить сутності аутсорсингу. |
|
Правління |
стратегічні |
Одним із основних принципів аутсорсингу є заборона передачі відповідальності за управління банком на аутсорсингову компанію. Такий вид аутсорсингу не має економічного сенсу та повинен бути забороненим на законодавчому рівні. |
У табл. 3 наведений список функцій банку, які, на нашу думку, належать до «стратегічних» і не можуть бути передані в аутсорсинг. Даний список був розроблений на основі дискусії щодо Базельської директиви по аутсорсингу та проведеного аналізу [15].
Спробуємо скористатися світовою практикою щодо методики категоризації витрат за матеріальністю. Для цього порівняємо політики центральних банків світу на предмет визначення ознак «матеріальності» (табл. 4).
Таблиця 4
Критерії визначення матеріальності адміністративних витрат окремими центральними банками світу
